Una tarea delegada sale bien a la primera cuando el pedido queda claro antes de asignarla.

¡Es un irresponsable!, Tiene carpetas y carpetas de procedimientos, se le entrenó directamente con la persona que tenía el mismo puesto antes y aun así no cumple, quizá debo correrlo.

Esta era la conversación del grupo de médicos que lo contrató, las quejas iban desde un “no cobra bien” o “mete dos citas en la misma agenda” hasta un “no llega a tiempo para atender a los pacientes”.

La doctora, dueña del consultorio, me buscó para decirme: “no sé si correrlo y contratar a alguien más, pero ya va a empezar la temporada fuerte de pacientes y no me puedo quedar sin administrador”.

Le pedí que no se precipitara a tomar una decisión sin la información completa, asi que recomendé entrevistarlo.

Félix entró hace dos meses a administrar un consultorio médico pequeño con cuatro oficinas y cuatro agendas, le dieron una semana intensiva de entrenamiento y en la semana dos ya estaba trabajando solo.

Hoy te voy a contar qué pasó cuando abrieron esas famosas carpetas; te confieso que yo escuchaba esa lista de quejas con la misma incomodidad que seguramente sientes tú cuando alguien de tu equipo no cumple y bueno, la salida fácil era cambiar a Félix, pero si cambias a la persona sin revisar a fondo, pierdes a un buen administrador y vas a batallar igual con el siguiente.

Una tarea delegada sale bien a la primera cuando el pedido queda claro antes de asignarla.

Cuando algo sale mal, lo que casi siempre me dicen es “la comunicación está fallando”, sin embargo eso es un término muy abstracto, ¿falló comunicarle los procedimientos? No, porque los tenía en sus carpetas, ¿falló comunicarle sus actividades? Tampoco, porque lo entrenaron, entonces ¿qué fue lo que falló?

A mí me gusta ver el proceso completo de incumplimiento ya que para delegar debemos cumplir con cuatro cosas:

1. Confirmar que la persona puede hacer la tarea
2. Darle contexto
3. Acordar cómo se ve el trabajo bien hecho
4. Pactar cómo te va a reportar.

Vamos con la primera.

ANTES DE DELEGAR, CONFIRMA QUE LA PERSONA TIENE EL CONOCIMIENTO PARA RESOLVER LA TAREA HOY

Y no solo me refiero a que sepa la parte técnica y operativa sino que tenga la madurez en el puesto que necesita.

Hay un modelo que se llama liderazgo situacional y la idea es muy sencilla, tú ajustas tu forma de liderar según la madurez de la persona y esa madurez se mide con dos cosas:

1. Si puede hacer la tarea y
2. Si tiene la motivación para hacerla

Atención, se mide por tarea porque alguien puede ser una maravilla en una cosa y estar aprendiendo en otra.

Si la persona no sabe hacerlo se le enseña y con Félix el entrenamiento SÍ existió por una semana completa, además él es administrador, sabe hacer su chamba y ganas le sobraban, por algo le dolía tanto sentir que no le atinaba, así que eso ¡CHECK!✅

El siguiente lugar donde buscar es en el pedido para saber si hubo suficiente claridad.

SEGUNDO PASO, EXPLICA DE DONDE VIENE EL PEDIDO Y PARA QUE SE NECESITA.

El contexto se explica hacia atrás y hacia adelante, es decir, se explica de dónde viene el pedido y a dónde se quiere llegar.

Y para ser congruentes, aquí te va tantito contexto para una de las quejas: En ese consultorio la puerta tiene candado por cuestiones de seguridad y la política es que el administrador le abre al paciente, entonces llegaba el paciente y se quedaba paradito en la puerta, un minuto o quizá dos esperando a que le abrieran y a la doctora eso no le gusta nada porque le importa muchísimo dar una buena atención a sus pacientes.

Pero hay una diferencia enorme entre decir “abre la puerta” y decir “abre la puerta porque tiene seguro y aquí cuidamos que el paciente se sienta bien atendido desde que llega”, con la segunda frase tu administrador sabe qué lugar ocupa su trabajo en la experiencia del paciente.

Los líderes en ocasiones nos saltamos este contexto por ahorrarnos tres minutos, porque pensamos “ya lo capacité, ya debería saber” y eso es asumir.

Aquí va un dato fresón, el Project Management Institute se puso a investigar y resulta que el 62% de los líderes cree que comunica perfectamente la alineación estratégica, pero cuando les preguntaron a los gerentes, solo el 43% estuvo de acuerdo.

Quien hace el pedido cree que ya lo explicó bien y quien recibe no siempre entiende del todo.

TERCER PASO, EL ACUERDO DE ÉXITO, EXPLICA CÓMO SE VE EL TRABAJO BIEN HECHO.

Otro dato nice dice que Gallup encontró que solo la mitad de los empleados sabe qué se espera de ellos en su trabajo, ¡LA MITAD SOLAMENTE! y por eso ahí anda uno entregando una tesis de grado cuando lo que querían era un WhatsApp.

Yo para esto uso un mini checklist de tres cosas, el estándar, que es la calidad que debe tener para que sea válido, el formato, que es la forma que tiene, y el entregable, que es el producto que te van a dar, porque lo que para ti es obvio, para la otra persona no lo es.

Y tú te preguntarás ¿Qué pasó con Félix?

Las quejas siguieron llegando, Félix anotaba las citas en una libreta y no directo en el calendario, lo que hacía es que apuntaba a un paciente el martes a las cuatro, cambiaba de hoja, le preguntaban “¿Tienes disponible el martes a las cuatro?” y como esa cita había quedado en la hoja anterior, decía que sí y ahí tienes a dos pacientes para la misma hora.

Para ese momento el ambiente ya estaba pesado, los médicos estaban molestos, las conversaciones con Félix eran tajantes, y él sentía las miradas de desaprobación, sentía que en cualquier momento lo iban a correr.

Hasta que la doctora le dijo, “Félix, no estás haciendo lo que te estoy pidiendo, te capacitaron de forma intensiva ¿tienes alguna duda sobre las famosas carpetas?” y él le contestó “es que ahí no viene que yo tengo que abrirle al paciente luego luego”.

La doctora visiblemente confundida le contesta: “pero si todo está en las carpetas”. Félix abrió la carpeta y le preguntó “¿dónde?”.

Y ahí estaba, los procedimientos sí estaban por escrito, con mucha teoría y unos diagramas muy monos, también decía “dar una buena atención al cliente”, pero en ningún lado decía qué significa para la doctora dar una buena atención, o sea, no había estándar, formato ni entregable y Félix llenaba ese hueco con lo que a él le parecía más lógico.

Por eso el pobre no daba una y cuando lo entrevisté me lo dijo con estas palabras, “Me siento muy frustrado, siento que todo me sale mal y no le atino, mis jefes están como molestos pero no sé si ya me quieren correr o qué”. Viéndolo con otro ojo, lo vi clarito, Félix sabía el qué y pero le faltaba el cómo.

Si a Félix le hubieran dicho por qué es importante recibir a los pacientes en la puerta, lo hubiera comprendido y se hubiera ahorrado esa sensación horrible de creer que eres pésimo en tu trabajo.

Y eso nos lleva al último paso:

PACTA CUANDO Y POR QUÉ CANAL TE VAN A REPORTAR Y DEJA CLARA TU DISPONIBILIDAD

¿Te acuerdas de la queja del cobro? Félix cobraba, pero no entregaba el recibo y el paciente se iba sin él.

¿Sabes cómo se enteró la doctora? Una paciente con la que tiene mucha confianza le habló y le dijo: “ay, te encargo mi recibo porque no me lo dieron”. Imagínate enterarte de cómo va tu consultorio por una llamada de tu paciente.

Muchas veces tu equipo quiere resolver todo solo y se topa con pared, por ejemplo: La aseguradora no libera el pago de una consulta porque falta la firma del presidente de la “Asociación de Asuntos Sin Importancia”, tu administrador se queda atorado ahí y por quererlo resolver solo y no avisarte, para cuando te enteras el paciente ya está en recepción preguntando por qué le siguen cobrando.

Y ¡Cuidado!, que te reporten de día, de noche y de madrugada cansa a cualquiera y se vuelve microgestión y el otro extremo de aventar la pelotita y volverse a ver dentro de tres meses, cuando el proyecto ya venció tampoco es lo que más funciona.

Así que tu sweet spot está justo en medio, en mi experiencia, reunirte con tu equipo por lo menos una vez a la semana sube el compromiso de la gente y hace que reciban mejor la retroalimentación, por eso me sorprende que los líderes no lo hagan tan seguido. Ya sé que sientes que te consume mucho tiempo pero créeme, hacerlo te va a dar una conexión impresionante con tu gente.

Entonces, confirmas que la persona puede hacerlo, le das contexto hacia atrás y hacia adelante, acuerdas cómo se ve el trabajo bien hecho y pactas el canal y la frecuencia del reporte.

Sé lo que estás pensando, “Qué flojera hacer todo esto con cada asignación”. Pero no puedes tener músculos sin ir al gimnasio, ni graduarte sin estudiar, para llegar a B tienes que hacer A, y el trabajo del líder es formar a su gente y acompañarla a desarrollarse.

¿Y Félix? Pues le di mi retroalimentación a la doctora y ella habló con él, le dijo: “Mira, yo sé que te entrenamos, pero siento que nos faltaron cosas por explicarte del cómo, así que voy a pasar todo un día contigo, tú me vas a acompañar a ver cómo atendería yo a los pacientes para que sepas qué es lo que espero de ti”.

Se le iluminó la carita, le contestó, “Esto me va a servir mucho y me da mucha claridad, porque hay cosas que a mí no se me ocurren, yo soy administrador y no soy grosero con los clientes, pero no sé cuál es el nivel de exigencia que ustedes tienen para atenderlos”.

Ya pasaron algunas semanas, no ha llegado una sola queja de Félix y algo que para mí es muy importante, él se siente mucho más tranquilo. Mi querido Félix, a quien el grupo de médicos llamó irresponsable, llevaba dos meses adivinando cómo querían su trabajo porque nadie se lo había dicho y hoy la doctora conserva a su administrador y los médicos pueden seguir trabajando sin el estrés de tener que resolverlo todo.

Recuerda…

Una tarea delegada sale bien a la primera cuando el pedido queda claro antes de asignarla.

Estoy segura de que tu intención como líder es que el trabajo salga y si aplicas estos pasos te vas a liberar de carga operativa y vas a tener mejores resultados.

Así que tu acción para esta semana será elegir una sola tarea que vayas a delegar, tómate tres minutos para dar el contexto y pacta con esa persona exactamente cómo se ve el trabajo bien hecho antes de que empiece.